Девять уроков, которые помогут отделу продаж работать эффективнее

Как выглядит и что делает отдел продаж CRM-group

В нашей компании несколько направлений:

• CRM-коммуникации;
• дизайн;
• контент;
• HR-услуги;
• обучение;
• аналитика;
• мартех — технологические маркетинговые и управленческие.

Клиентов для всех направлений добывает один отдел продаж.

В команде четыре человека:

• два консультанта, которые рассказывают о продукте;
• координатор продаж — отвечает за документооборот, обработку лидов и задачи, которые не требуют продвинутых навыков продаж и глубокого знания продуктов, но необходимы для оперативной работы отдела;
• руководитель, который ведёт ключевые сделки, организует и контролирует работу с лидами и партнёрами, обучает команду.

Откуда получаем лидов

У нас есть несколько основных источников лидов:

• сайт, куда посетители приходят благодаря контенту, соцсетям, рекламе, — это 60–65% всех лидов;
• другие агентства, для которых мы настраиваем прямые коммуникации по партнёрскому договору;
• платформы рассылок и автоматизации маркетинга: компании начинают систематизировать коммуникации, и для этого им нужна помощь специалистов;
• сарафанное радио;
• холодные продажи.

Вне зависимости от источника все лиды попадают в CRM.

Оказалось, что часть информации не учитывали, а в системе были дубли и несуществующие сделки. Например, если сотрудник не удалил заявку, которую оставил бот, а закрыл её как нереализованную сделку, это искажало статистику. Как и другие вещи, которые не давали нормально формировать прогнозы продаж и аналитику. В информации о сделках, которую мы хранили, не было:

• бюджета;
• размера бизнеса;
• корректных названий (значилось «Заявка от иванов@mail.ru», а это на самом деле была личная почта маркетолога крупного бренда);
• источника, откуда появился лид.

И мы начали такие данные собирать и восстанавливать: главной задачей было накопить достаточно информации, на которые может опираться руководитель, принимая решение и оценивая качество работы.

Чтобы навести порядок в CRM, внедрили автоматизацию для новых клиентов, а старые данные правили вручную. Так в системе появились обязательные поля и напоминания, которые получает сотрудник, если что-то идёт не так.

Например, если в карточке в поле «Бюджет» будет ноль, система пришлёт уведомление «Проверь поле „Бюджет“». Ещё ввели дополнительный контроль: отдельный сотрудник раз в период проверяет, всё ли заполнено корректно.

Обязательные поля, которые нужно заполнить, чтобы сохранить карточку клиента

Это только один из примеров, когда мы выявили неудобство в работе и оптимизировали процесс. Раскроем его подробнее и расскажем о других уроках, которые помогли нам выстроить работу с продажами до мелочей.

Урок 1. Автоматизация и связь CRM с таск-менеджером оптимизируют работу

Грамотно настроенная CRM — ещё один член команды.

Сделки мы ведём в amoCRM, где система:

• ставит задачу на менеджера;
• напоминает, что срок задачи подходит к концу;

Пример такого напоминания сотруднику

• отправляет клиентам письма в зависимости от этапа отношений, например приветственные письма и NPS-опросы,
• уведомляет, если пользователь открыл письмо, пишет, когда открыл и во сколько.

Приветственное письмо мы отправляли пользователю, который оставил заявку на сайте

Урок 2. Настройка воронки продаж гарантирует, что все части проекта будут работать на общую цель

В amoCRM мы фиксируем контакты с потенциальными и реальными клиентами и собираем данные в воронку продаж. Так все данные о клиентах у нас аккумулируются в одном месте.

Так выглядит структурированный список касаний с клиентом

Звонки записываем с помощью Sipuni-телефонии. Записи звонков храним на Google Drive, при необходимости разбираем, вникаем в подробности.

Разбор звонков помогает найти ошибки, точки роста и дать друг другу обратную связь.

В первую очередь мы выбираем записи ключевых и важных встреч — нужно растить конверсию ключевых сделок. Для разбора хорошо подходят:

• Ключевая встреча и проигранная — или та, которая прошла плохо по оценке проводящего. Нужно найти и разобрать ошибки, чтобы впредь их не допускать.
• Суперпродуктивная встреча — чтобы отметить фишки, найти причины удачных моментов и похвалить сотрудника. Записи таких разборов можно использовать для онбординга сотрудников: показать новичку, как строить структуру встречи и из каких этапов состоят переговоры.

Урок 3. Чтобы завоевать доверие клиента, нужно доказать, что можешь решить его задачу

Все сейлзы немного маркетологи: мы разбираемся, как работает продукт клиента, и уже на этапе знакомства можем предложить типовые решения. Клиент не всегда понимает чётко, что ему нужно; мы же выступаем как консультанты-эксперты, которые помогают клиенту найти способы закрыть его боли.

У клиента обычно две цели: понять, готов ли он тратить на нас время, и прицениться — получить смету и ценовое предложение о работе.

Пока у клиента не будет доверия к нам, он не готов заполнять большой бриф, поэтому сначала мы рассказываем о команде — специалистах, с которыми клиент будет взаимодействовать, когда начнём сотрудничать.

Что помогает клиенту доверить нам проект

Чтобы клиент понимал, почему мы можем решить его задачи, открыто говорим о своих сильных сторонах. Например, что мы самые большие на рынке профильных CRM-агентств: и по количеству клиентов, и по количеству сотрудников — в компании работает больше 120 человек.

Обязательно демонстрируем релевантный опыт: показываем кейсы, рассказываем про реальные проекты.

Наша сильная сторона — команда, в которой нет аутсорсеров и фрилансеров. Внутри агентства несколько сработанных микрокоманд, которые быстро и качественно работают над любым проектом. И агрегированный опыт работы с большим количеством проектов.

Помимо маркетологов у нас есть:

• дизайн-агентство Process, и мы умеем классно делать креатив, упаковку диджитал-продуктов, спецпроекты;
• контент-агентство Monk, и это сильно отличает нас от конкурентов: чаще всего на рынке рассылки пишут фрилансеры или копирайтеры в штате;
• опытная команда верстальщиков;
• выделенная команда аналитиков;
• команда разработки, которая поможет с интеграцией сложных инструментов и передачей данных между ними;
• глобал-команда, которая работает с иностранными клиентами;
• мартех-команда.

Одно из ключевых наших преимуществ — умеем сдружить множество каналов коммуникаций в единый механизм. Мы работаем с разными площадками и платформами, например с Mindbox, LeadPlan, Flocktory, Unisender, RetailRocket и Sailplay и другими, и можем связывать их с сайтом клиента.

Здорово, когда каналы не каждый по себе — отдельно смс, письмо, чат-бот в мессенджере, — а когда всё собрано воедино. И если есть чёткое понимание, как покупатели нашего клиента взаимодействуют с брендом, мы осознанно выбираем канал коммуникаций — в зависимости от того, где и на какие темы пользователь лучше реагирует.

Если клиенту важно увидеть живые примеры, показываем кейсы. Мы отвечаем за качество: готовы познакомить потенциального клиента с действующим для живой обратной связи.

Урок 4. Чем подробнее бриф, тем меньше проблем на проекте

На этапе брифинга наша задача — подробно узнать о компании клиента, его потребностях и самом продукте.

В зависимости от задач клиента у нас есть разные варианты брифов, например общий бриф на CRM, бриф на дизайн-систему или стратегию для e-commerce.

В целом важно узнать:

• как в организации устроен маркетинг сейчас — точка А;
• куда компания хочет прийти — точка Б;
• почему решили двигаться именно в этом направлении;
• как мы поймём, что достигли цели (какие метрики клиент будет считать успешными);
• какие у клиента доступные возможности для выполнения задачи, какой бюджет.

Зачем нужен бриф

Мы предоставляем сложную услугу; чтобы выдать качественный результат, нужно разобраться в бизнесе клиента. Это помогает сделать подробный бриф, к тому же он экономит время: позволяет систематизировать информацию. Если на разных этапах заново задавать одни и те же вопросы, это растянет сделку по времени и вызовет негатив у клиента.

Бриф — это чек-лист переговоров с клиентом, и, пока мы не получим ответы на все вопросы, мы не делаем КП.

Брифы бывают тактическими и стратегическими:

• Стратегические — брифы, которые помогут разобраться в бизнесе клиента, его целях и задачах.
• Тактические позволяют договориться о конкретной задаче на проекте. Из них мы собираем ТЗ на работу, например бриф на мастер-шаблон.

Сначала мы делаем бриф, когда планируем работу, чтобы сделать релевантное предложение. После, когда начинаем работу, дополнительно брифуем клиента: более детальный бриф нужен, чтобы сделать качественный продукт и обсудить условия на берегу.

Что может быть, если собрали недостаточно информации на этапе продажи:

• Работы будет больше, чем мы заложили на неё в смете. Либо это подорвёт ожидания клиента по стоимости и мы сорвём договорённости, либо будем работать в минус. Оба варианта для бизнеса провальные.
• Когда приступим к работе, в процессе поймём, что реализовать обещанное невозможно. Например, на деле окажется, что мы договорились внедрить механику брошенной корзины, а почтовый клиент заказчика не умеет трекать действия на сайте.

Урок 5. Цены должны быть прозрачными. «Почему столько?» — обосновываем в коммерческом предложении

В каждом коммерческом предложении описываем, какие работы на каких участках проекта предусматриваются, показываем примеры их реализации.

Затем формируем полноценный медиаплан на 6–12 месяцев с детализацией ценообразования:

Пример перечня с почасовыми ставками сотрудников

В дополнение к основному КП клиент получает от нас:

1. Сопроводительную презентацию.
2. Шаблоны для сферы клиента: e‑commerce, медицины, застройщиков и других. Мы регулярно проводим исследования в этих областях и делимся с клиентом актуальными данными. В 2021 году провели исследование онлайн-коммуникаций застройщиков и отправили компаниям, которых изучали, схему таких коммуникаций.
3. Релевантные опыту клиента кейсы.
4. Примеры макетов, цепочек коммуникаций.

Урок 6. Обсуждаем нюансы до заключения договора, чтобы избежать подводных камней в работе

Если мы всё сделали правильно — поняли запрос клиента, были полезными, удачно сконфигурировали продукт, который решает задачу бизнеса, — клиент возвращается, и мы конкретизируем условия.

А можно получить скидку?

Часто клиенты спрашивают, даём ли мы скидки. У нас можно получить скидку с привязкой к объёму. Просто так нельзя: в ставки сотрудников заложен определённый процент маржи, и он не высокий.

Мы оцениваем, сколько трудочасов требуется на проект. Если объём большой, сначала оцениваем какой-то участок работ, например сначала нужно сделать 100 писем, а после ещё 100. На последующие мы потратим меньше времени, потому что процесс уже налажен. И тогда можно оптимизировать цену. Или заранее договориться об оптимизации через определённый срок.

Конечная стоимость считается по часовым ставкам: удобнее трекать время, и процесс прозрачен для руководителей и клиента. А ещё в этом случае проще компенсировать оплату за организационные моменты: правки, обсуждения, брифинги — за всё то, что не относится к сухой работе на конкретном проекте.

Не всегда удаётся согласовать такой формат и обосновать его. Тогда используем фиксированную оплату по усреднённому прайс-листу, который периодически обновляем.

Как оцениваем задачу для клиента

Когда клиент приходит с новой задачей, сначала мы обращаемся к дополнительному соглашению и сверяемся. Если это пролонгированное соглашение, смотрим, нет ли там работы, которую надо оценить.

Если работы нет, в ДС всегда есть пункт, где сказано, что стоимость дополнительных работ рассчитывается исходя из часовых ставок.

В любом случае стоимость работ мы оцениваем исходя из почасовой стоимости работ специалиста:

• Если мы понимаем, из каких работ состоит задача и каких специалистов нужно подключить для решения, можно посчитать часы в типовом прайсе.
• Если мы не знаем, сколько нужно часов, идём к исполнителям: копирайтеру, дизайнеру — узнаём, сколько времени требуется на конкретную часть задачи.

И всегда закладываем риски согласований: если верстальщик говорит, что сделает макет за полчаса, помним, что когда клиент будет тестировать вёрстку, он может захотеть по-другому перестроить блоки или ещё как-то изменить макет, — так полчаса превратятся в два. Стараемся любые нюансы, которые потенциально могут увеличивать смету, проговаривать заранее, чтобы это не вызвало негатива в процессе работы.

Про неожиданные задачи сверх договора

Если вы работаете в сфере услуг, нужно заранее обговаривать рамки доработок и правок. И предупреждать об этом клиента. Отделу продаж нужно регулярно ходить к менеджерам.

Ходите к исполнителям — узнавайте, всё ли было окей. Не договорились ли мы о чём-то лишнем? Фиксируйте эту обратную связь: так будет в разы проще понять, что предлагать новым клиентам, и не повторять ошибки.

Урок 7. Юридический и бухгалтерский регламент — обязательная часть

Каким бы креативным ни был проект, про документы забывать нельзя. Это защищает и заказчика, и исполнителя на законодательном уровне и фиксирует договорённости, к которым мы обращаемся в спорные моменты. Никто не вспомнит про NDA и про договор, если на проекте всё идёт нормально, — их достают, когда происходит какой-то факап. Классно, если в этот момент обнаруживается, что всё-таки договорённости соблюдены и это лишь рабочий момент.

Стандартный пакет документов по проекту: договор, дополнительное соглашение, счёт-фактура, NDA, ситуативные приложения.

Договор и счёт-фактура

В счёте-фактуре перечислены виды оказанных услуг и их стоимость.

Дополнительное соглашение

Здесь прописываем список работ, время их старта и окончания, стоимость часа или всего вида работ. Мы составляем типовое разовое или долгосрочное соглашения.

Типовое заключается на один — три месяца и закрывается актами по окончании работ. В долгосрочном соглашении есть расценки типовых услуг, например триггерных сценариев, дизайн-систем и разработки программных модулей, и часовые ставки по работам, которые не включены в общий перечень. Такое соглашение не утрачивает силу при закрытии, а имеет отчётный период, в конце которого мы готовим акт о выполненных работах и счёт на оплату.

Обязательно нужно следить за тем, что заложено в дополнительных соглашениях на каждый этап работы. Например, бывает, что выполняют в первом месяце работы из второго этапа. Фактически получается, что первый этап не закончен, задачи не выполнены, хотя мы весь месяц пахали. Но по документам получается, что мы не выполнили условия договора, — за это можно схлопотать от юристов.

Если работы на каждом конкретном этапе меняются по инициативе клиента, всё это нужно фиксировать в корпоративной почте. Обязательно должен присутствовать домен клиента — никаких договорённостей в личной почте.

Хорошие отношения с клиентом, скорее всего, способствуют тому, что история про этапы работы никогда не всплывёт: вы договоритесь, найдёте способ сделать работы первого этапа в следующих, а команда документооборота поможет это правильно оформить юридически по окончании проекта. Но если вдруг произойдёт конфликт, это сыграет в минус.

Если изменения в проекте существенные, приходится составлять дополнительное соглашение об изменении условий сотрудничества. По вопросам с документами менеджеры могут приходить к команде документооборота, а в корпоративном дискорде для таких задач организован специальный чат.

NDA

Каждый такой документ проходит итерацию юридического согласования с обеих сторон. В каждое соглашение о неразглашении могут быть добавлены частные случаи сотрудничества. Обычно каждый бренд предоставляет своё NDA, и иногда пункты соглашения могут доходить до абсурда.

Например, компания просила выполнить работ на 200 тысяч рублей. Но в соглашении прописано, что в случае, если мы нанесём конечным продуктам компании вред, будем обязаны возместить упущенную выгоду в виде процента от оборота. В нашем случае речь шла о миллионах рублей. В команде мы шутили, что, даже если бы агентство продали, мы бы эту сумму не собрали. Читайте документы внимательно и смотрите, что подписываете.

Важно знать, что на своём проекте менеджер и другие сотрудники имеют право делать, а что категорически нет. Когда мы передаём проект в работу, на старте проекта всегда привязана задача на документы, в которой обязательно должен участвовать наш юрист.

Ситуативные соглашения или приложения

Это разовые документы, относящиеся к конкретному проекту или клиенту. Например, соглашение о добросовестном сотрудничестве, при котором сторона, узнавая о мошеннических схемах, должна известить вторую сторону.

Урок 8. Передать проект в работу для сейлза не значит забыть про него

Когда документы подписаны, мы наконец передаём проект в работу нашим специалистам. На старте проекта мы создаём задачу, в которой содержится:

• информация по проекту;
• КП, презентации и брифы;
• работы по тендеру;
• документы: договоры, допники, NDA.

Тимлид проектной команды знакомится с задачей и обсуждает с нами проект: мы отвечаем на уточняющие вопросы менеджеров и проводим установочную встречу. На ней знакомим клиента с командой проекта, уточняем детали, даём ответы на вопросы, на которые не смог ответить отдел продаж. Проговариваем детали проекта: где и как коммуницируем.

После встречи проект уходит в пул команды менеджеров, но ещё один — два месяца отдел продаж информационно сопровождает проект, потому что:

• клиенту пока более привычно общение с сейлзом, который вёл сделку;
• могут быть вопросы по документам, их параллельно началу работ улаживают сейлзы;
• если реальность клиента и фактический ход работ не мэтчатся, вопросы возникают сначала к менеджеру по продажам.

На этом этапе ещё можно поменять команду, обсудить процессы, сделать так, чтобы всем было удобно дальше работать с проектом.

Первые три месяца работы всегда самые сложные: мы учимся взаимодействовать друг с другом, и вероятность непонимания и конфликтов ещё высока. Это не всегда вина какого-то сотрудника — все разные, что накладывает свои особенности на ход работ.

Процесс передачи проекта в работу описан во внутренней «Вики».

Урок 9. Сделка должна быть выгодной для всех: для клиента, для бизнеса, для исполнителей

Взаимовыгодное сотрудничество для нас не просто слова. До каждого сотрудника стараемся доносить принципы ценообразования и маржинальность услуг. Поэтому сейлзы сами могут принимать решение о стоимости проекта.

Стоимость часа регулирует финансовый отдел. Ставки, сметы и прайс регулярно обновляются.

Презентации с описанием подхода к работе строятся на основе агентских стандартов, которые нам транслирует команда проекта.

Итоги по выручке и прибыли агентства транслируются на команду — команда понимает, как её работа влияет на успехи агентства и рост зарплаты.

Когда говорим с клиентом про стоимость проекта, нам важно понимать, насколько сложной будет работа, какие перспективы есть для роста экспертности команды, какой бюджет у клиента на проект и какой ценности ему может не хватить.

Заповеди сейлза CRM-group

Чтобы подытожить, расскажем, каким принципам в продажах следуем мы.

• Главное — решить задачу клиента.
• Сперва ценность, потом цена.
• Сотрудник на стороне клиента так же важен, как и лицо, принимающее решения.
• Сметы должны быть прозрачными.
• Всегда говорим на языке клиента.
• Держимся в рынке и не превышаем пороговое значение цены.
• Клиент не соперник, мы работаем как партнёры.
• Бережное отношение прежде всего: денег заработать — хорошо, но важно и не выжечь команду.
• Не продавай ненужный продукт и ставь адекватные сроки.